關于調研問卷設計　　

　　設計調研問卷是調研是否成功的關鍵，也才能顯示出對營銷的真正理解。

　　還是看案例吧：因為百事可樂的成

　　面對這一重大抉擇，為了保證萬無一失，可口可樂又掏出400萬美元進行了一次由13個城市的19.1萬名消費者參加的口味大測試，在眾多未標明品牌的飲料中，品嘗者仍對新配方“感冒”，新可樂以61%比39%的壓倒性大多數(shù)戰(zhàn)勝舊可樂。　　

　　正是這次耗資巨大的口味測試，促使可口可樂下決心推陳出新，應對百事挑戰(zhàn)。　　

　　1985年4月23日，行銷了99年的可口可樂在紐約市林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會，主題為“公司百年歷史中最有意義的飲料營銷新動向”。郭思達當眾宣布，“最好的飲料----可口可樂，將要變得更好”：新可樂取代傳統(tǒng)可樂上市�！　�

　　共有700余位媒介記者出席了新聞發(fā)布會，通訊衛(wèi)星還將現(xiàn)場圖像傳送到洛杉磯、亞特蘭大和休斯頓等地。在24小時之內，81%的美國人知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例甚至高于16年前阿波羅登月時的24小時內公眾獲悉率；據(jù)說更有70%以上的美國人在“新可樂”問世的幾天內品嘗了它，超過任何一種新產品面世時的嘗試群體。　　

　　但對于可口可樂公司而言，一場營銷噩夢恰恰是從4月23日上午的那個新聞發(fā)布會開端了。僅以電話熱線的統(tǒng)計為例：在“新可樂”上市4小時之內，接到抗議更改可樂口味的電話650個；4月末，抗議電話的數(shù)量是每天上千個；到5月中旬，批評電話多達每天5000個；6月，這個數(shù)字上升為8000多個----相伴電話而來的，是數(shù)萬封抗議信，大多數(shù)的美國人表達了同樣的意見：可口可樂背叛了他們，“重寫《憲法》合理嗎？《圣經》呢？在我看來，改變可口可樂配方，其性質一樣嚴重�！　�

　　為此，可口可樂公司不得不新開辟數(shù)十條免費熱線，雇傭了更多的公關人員來處理這些抱怨與批評�！　�

　　但是似乎任何勸說也無法阻止人們因可口可樂的改變而引發(fā)的震驚與憤怒，作為老對頭的百事可樂，更是幸災樂禍的宣布4月23日為公司假日，并稱既然新可樂的口味更像百事了，那么可口可樂的消費者不如直接改喝百事算了。　　

　　大惑不解的可口可樂市場調查部門緊急出擊，新的市場調查結果使他們發(fā)現(xiàn)，在5月30日前還有53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，一半以上的人說他們不喜歡了。到7月，只剩下30%的人說“新可樂”好話了�！　�

　　在1985年6月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，憤怒的情緒卻繼續(xù)在美國蔓延，傳媒還不停的煽風點火。焦頭爛額的可口可樂決定恢復傳統(tǒng)配方的生產，定名為Coca-CalaClassic(古典可口可樂)，一場歷時3年耗資巨大的事件以失敗劃上了句號�！　�

　　認真分析這一歷史上的營銷趣聞，我們發(fā)現(xiàn)，可口可樂最初的市場調研是可口可樂最終失敗的核心。為什么這樣說呢？可口可樂忽略了一個最基本的事實，就是顧客喜歡你的產品和買你的產品不是一件事情。而且忽略了顧客為什么買你的產品，情感因素和文化淵源，很多人喜歡嘗試新東西，未必就會成為新產品的長期穩(wěn)定顧客�！　� 

　　海爾也是犯過如此的錯誤，和可口可樂的錯誤如出一轍。2000年前后，國產手機大規(guī)模上市，市場份額節(jié)節(jié)上升，很多具備一定資金實力的企業(yè)開始進入這一絕對的朝陽行業(yè)，并且很快就有了一定的市場份額，仿佛電視市場的格局在向國內企業(yè)招手，一個年市場容量達千億的市場怎能沒有國內企業(yè)的旗幟？　　

　　海爾有著一貫的品牌影響力，而且網絡能力、執(zhí)行能力一流，看到手機市場如此前景自然要高調入市。但是海爾畢竟是海爾，企業(yè)有著強大的政府背景和資源掌控，絕對不會做一般的產品，要做就要做國內第一，要在國內掀起一股旋風。于是海爾開始進行了大規(guī)模的市場調研，要通過最科學的市場分析決定開發(fā)系列產品。調研的主要內容包括：你希望手機有什么功能？你希望自己擁有第二部手機嗎？如果你擁有第二部手機，你希望它是什么形狀（筆形、名片盒型還是棒槌型）？帶著這些問題，海爾在網絡和人群中進行了大量走訪和人群調查。調查的結果使海爾非常興奮，竟然有95%以上群體希望自己有第二部手機，而且這里面又有超過一半的人群希望自己的第二部是筆形手機。　　

　　海爾認為自己找到了市場的藍海，認為筆形手機將使中國手機市場改變格局，認為每個有手機都在在口袋里再放一部筆形手機。因為這都是市場調研的結果。所以經過精心籌備，海爾奔風5筆形手機全面上市，“奔風時代　風格一派”在當時大肆宣傳，還是看當時的官方報道吧：　　

　　在日本，60%以上的消費者都擁有第二部手機。在國內，這種勢頭也在迅猛發(fā)展。在新浪、搜狐、網易三大門戶網站首次聯(lián)合組織的網上調查中，95%以上的消費者表示愿意擁有第二部手機，并希望擁有的第二部手機應該是筆形。種種數(shù)據(jù)表明，越來越多的消費者希望擁有一部更便攜、更時尚、更炫耀的產品，而將現(xiàn)有的手機用于商務環(huán)境。海爾筆形手機，正抓住了市場的脈搏。柴永森認為，奔風筆形手機僅僅是國產手機超越洋品牌的開始，此后，國產手機還會“奔”出更多滿足消費者需求的產品，掀起中國手機發(fā)展的新一輪高潮。 　　

　　如今4年過去了，海爾的奔風系列已經淹沒在人群中，不再見往日顏色，甚至連水花都沒有驚起。現(xiàn)在很多人都有第二部手機，不是筆形，也不是稀奇古怪型，類型的手機，時尚的裝扮，雙網概念深入人心�！　�

　　呵呵，海爾也很可愛，你是否想擁有第二部手機？當然想要，第十部也想要，管它什么形狀，當然能放在口袋里更好，哈哈。但是真正有了這款手機消費者未必真的去買，海爾用一個錯誤調查問卷換來了市場的大敗退，使本來有些聲色的手機（較早的防火墻手機）變的被動起來。　　

　　總結一下吧：市場調研不能先有成見，比如說希望開發(fā)液晶顯示器，調查問卷肯定就有了傾向性，所謂“鄰人疑斧”，怎分析都是企業(yè)想要得結果，這不叫市場調研，這叫通過調研自我安慰；　　

　　其次就是市場調研絕對不能有指向性，必須讓大眾人群自己填寫心中的答案，比如你要想要的手機是什么形狀這樣就可以了，絕對不能給予答案，否則出來的結果肯定是不客觀的。當然如何避免被調查者交白卷是有很多學問的；　　

　　最后就是不要把顧客的對產品的當作購買欲望，因為顧客隊產品的要求是無止境的，但是不會為此付出更大的代價。喜歡未必是想要，更不等于購買，因為還牽扯價格，以及終端和服務。　　

　　市場調研向哪里調研？　　

　　中國的市場基本都是一個套路，雇傭一批大學生或者長期從事調研的基礎員工，拿著表格小禮物向人群征集結果。最近幾年由于網絡的發(fā)展，很多企業(yè)也采用網絡征集的方式收集資料，用來指導營銷和戰(zhàn)略布局，這基本是中國營銷調研的全部武器。

　　市場調研好不好？好！有沒有必要？有！但是方法論更重要。比如一個空調產品上市，日本調研公司會派出上千名兼職調查人員去往各個小區(qū)，直接看室外機的品牌，然后得出占有率。甚至在每個大型垃圾場把包裝袋進行分揀，然后匯總進行市場分析。可惜那是日本公司，沒有一個中國的調研公司這樣做，一是企業(yè)不可能拿出那樣多資金。二是調研人員的素質往往不是特別高，會出現(xiàn)很多假的反饋單。使企業(yè)決策從錯誤的數(shù)據(jù)上開始，結果自然是錯上加錯�！　�

　　市場調研最失敗的是調研出的結果是胡說八道，比如“可口可樂是本夏季賣的最好的可樂”、“海爾的服務非常好”這樣的答案。市場調研必須對市場有幫助，所以收集回來的必須有數(shù)字，有顧客最直接的意見反饋。

　　市場調研回來的資料應該是這樣的：某產品在超市有3個堆頭，每天有6個促銷人員，每天銷售額平均是6萬左右，按照行業(yè)平均成本，再除去促銷人員工資和進場費用，某產品在這個超市的利潤是多少。這個產品在城市里進了多少家超市，以及小賣部，小賣部和超市價格分別是多少，同類產品的價格是多少，哪些產品的終端做的好，好在哪里……

　　雖然說了這樣多，我還是不贊同小企業(yè)去做大量的市場調研的，為什么呢？因為真正能做好的市場調研都得幾十萬的代價，這些代價對于中小企業(yè)是不恰當?shù)�，因為還有更好的方法�！　�

　　更好的方法就是直接要結果，向專業(yè)數(shù)據(jù)公司或者向專業(yè)人員。企業(yè)一定要相信專業(yè)的力量，相信智慧的力量。很多專業(yè)人員十幾年浸淫某一行業(yè)，對于行業(yè)的特征、市場的規(guī)律有著任何數(shù)據(jù)代替不了的敏感，以及對行業(yè)的準確把握，他們對顧客心理的研究，對產品概念的提煉、對市場走向的分析絕對勝過枯燥的市場報告。如果說市場調研是戰(zhàn)爭情報收集，那專業(yè)公司和專業(yè)人員給企業(yè)的專業(yè)策略就是直接可以用的武器，而且這些武器是很好用的，中小企業(yè)，當你資源有限的時候，你是花錢買情報再分析？還是直接買武器開始戰(zhàn)斗？　　

　　企業(yè)要想成功，有時候就得拿國際公司的理論不當回事，他們愿意調研是他們的事，他們講究戰(zhàn)略，講究布局。在某一時期，我們的企業(yè)更需要做的就是利用專業(yè)公司提供給我們營銷的方法，并且通過這些方法獲得市場效益。